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Presupuesto basado en cero: definición
En el enfoque de la presupuestación basada en cero (ZBB), todas las actividades de la organización se establecen inicialmente en cero. ZBB es el enfoque más nuevo para la planificación y el control presupuestario.
El enfoque fue desarrollado e implementado con éxito en la década de 1970 por Peter A. Phyrr. Se popularizó aún más en 1979 cuando el presidente Jimmy Carter de los Estados Unidos exigió su uso para el gobierno federal.
Presupuesto basado en cero: explicación
La premisa que sustenta el presupuesto basado en cero (ZBB) es doble.
Primero, ZBB intenta romper con el pasado en términos de las actividades ordenadas, sus asignaciones presupuestarias y sus incrementos esperados. Sugiere que los departamentos de servicios deben justificar sus asignaciones presupuestarias anuales desde el suelo hacia arriba.
Cualquier asignación previa en el pasado no se considera, y el foco se convierte en uno de enfatizar los objetivos y metas futuros.
En segundo lugar, si bien muchas organizaciones pueden no encontrar dificultades para correlacionar actividades específicas con los gastos como los salarios, las llamadas telefónicas y el mantenimiento de la máquina, no hay un cuestionamiento fundamental de la actividad en sí.
ZBB va tan lejos como para provocar la pregunta: ¿necesitamos la actividad o el servicio en primer lugar?
Si bien ZBB ha recibido resultados mixtos en muchas empresas, tiene una ventaja poderosa para abordar estos inconvenientes: a saber, implica una revisión constante de las actividades y prioridades por parte de los directamente involucrados.
A su vez, los costos involucrados se pueden evaluar de forma estructurada. También se pueden clasificar en orden de importancia con otras necesidades de recursos igualmente apremiantes.
El método de presupuestación tradicional, a diferencia de ZBB, toma el nivel actual de operaciones como punto de partida para desarrollar el presupuesto del futuro año.
En el enfoque tradicional, se supone que todas las actividades anteriores son imprescindibles para alcanzar los objetivos en curso.
Sin embargo, las limitaciones importantes del enfoque tradicional incluyen:
- Los presupuestos tienden a ser cada vez más grandes a lo largo de los años a medida que se van llevando a cabo las ineficiencias de años anteriores
- Los nuevos proyectos reciben un trato crudo, siendo más susceptibles de ser retirados si son necesarios los recortes presupuestarios
- No se identifican formas alternativas de conseguir los mismos objetivos, lo que significa que las cosas se dan por sentadas
- No se destacan los problemas clave y las áreas de decisión
Con estas limitaciones en mente, el enfoque tradicional de usar el presupuesto existente como punto de partida para desarrollar el próximo presupuesto necesita una reevaluación.
El segundo enfoque de la presupuestación es ZBB. Peter A. Phyrr, el creador del enfoque, definió ZBB de la siguiente manera:
Un proceso de operación, planificación y presupuestación que requiere que cada gerente justifique detalladamente toda su solicitud de presupuesto desde cero (de ahí que se base en cero) y que cambie la carga de la prueba a cada gerente para justificar por qué debería gastar dinero en absoluto.
ZBB comienza desde cero cada año y pone menos énfasis en lo que se presupuestaba en el pasado. El enfoque consiste en evaluar y revisar todas las actividades y programas en base a un análisis costo-beneficio.
Elementos clave del presupuesto basado en cero
- Identificar objetivos y desarrollar un plan operativo y presupuesto para el próximo año.
- Identificar formas alternativas y eficientes de conseguir la actividad actual.
- Evaluar las reducciones y ampliaciones presupuestarias de forma sistemática para permitir una reasignación de los recursos según las prioridades de la organización.
- Diagnosticar actividades innecesarias que el presupuesto puede perpetuar.
Procedimiento de Presupuesto Basado en Cero
Los pasos básicos que intervienen en ZBB son:
1. Identificación de las unidades de decisión: Las unidades de decisión son algo así como centros de costos.
2. Análisis de cada paquete de decisión en una unidad de decisión: Una vez identificadas las unidades de decisión, los directivos intentan analizar los paquetes de decisión en cada unidad de decisión.
Cada unidad de decisión tiene varios paquetes de decisión. Para cada paquete de decisión, los gerentes evalúan los beneficios incrementales que obtienen del costo incremental. Los paquetes de decisión también tratan de encontrar formas alternativas de llevar a cabo la misma actividad.
3. Clasificando los paquetes de decisión: Esto se hace con el fin de asignar los recursos de la mejor manera posible.
El ranking también ayuda a la alta dirección a determinar los beneficios de cada paquete de decisión para la organización que se evaluarán mediante análisis sistemático y se clasificarán en orden de importancia.
El ranking establece prioridades entre las funciones que se describen en el paquete de decisiones. En general, el gerente al nivel del gerente de división clasifica el paquete.
Esto les permite negociar el gasto en la planificación de costos, el mantenimiento, las ventas y la administración. La alta dirección prepara un ranking consolidado para identificar la mejor asignación de recursos.
La dirección ahora puede decidir un nivel de corte en cualquiera o en todas las clasificaciones. Por ejemplo, puede decidir financiar solo los primeros 15 paquetes de un total de 25. Esto podría significar la financiación de algunos nuevos programas de alta prioridad a costa de otros de baja prioridad en curso.
4. Elaboración de presupuestos: El paso final es preparar los presupuestos utilizando los paquetes de decisión y en función de la disponibilidad de fondos.
Ventajas del presupuesto basado en cero
1. El enfoque ZBB garantiza que todas las actividades y programas y sus alternativas sean evaluados por el gerente. Esto ayuda a asignar recursos en función de las prioridades de diversos programas, dado que solo se considera el mejor programa.
2. ZBB comienza desde cero cada año, lo que significa que puede eliminar las actividades/gastos innecesarios en los que a menudo se produce el presupuesto tradicional. Esto mejora la asignación de recursos y la rentabilidad.
3. ZBB requiere de vínculos integrados con los planes y estrategias a largo plazo. A través de la reiteración constante del proceso, el plan y el presupuesto se ponen en consonancia. Además, el plan es más receptivo a las necesidades del mercado y más sensible a las ganancias.
4. Las técnicas ZBB facilitan el análisis racional y la toma de decisiones. Los paquetes de decisiones se clasifican en orden de importancia.
Inconvenientes para el presupuesto basado en cero
¿Continuará?
Al igual que todo lo novedoso, los resultados al principio pueden ser impresionantes pero de corta duración.
El nuevo espíritu de la tasación, la ruptura de las barreras departamentales, la reducción de los costes innecesarios y el impulso de los ingresos son de poca utilidad si el impulso no continúa.
Debería fomentarse la presión de otras partes de la organización, en particular de los usuarios de los servicios centrales, si se cuestiona si, en su tamaño actual, tales actividades realmente aportan valor.
Tal sondeo puede llevar a una agudeza saludable para subcontratar tantos servicios como sea posible.
Por ejemplo, un grupo bancario del Reino Unido, después de años de calidad desigual del servicio de TI central, adoptó un nuevo enfoque: algunas de las funciones de la computadora se devolvieron a las principales áreas de negocio del banco y la competencia se introdujo en otros servicios de TI.
¿Los procedimientos presupuestarios existentes son tan malos?
Antes de culpar a los directivos de no llegar a la mejor relación costo-beneficio por sus servicios, vale la pena tomarse un momento para examinar las prácticas informales utilizadas para la evaluación del desempeño.
Por ejemplo, ¿hacen cosas similares de una manera menos estructurada pero llegan a los mismos resultados?
El presupuesto basado en cero puede ser un consumo de tiempo
La cantidad de tiempo y mano de obra requerida puede ser sustancial debido al alcance y profundidad de los cuestionamientos que implica ZBB.
Esto hace que el enfoque no sea adecuado para la implementación anual porque puede distraer el foco de los problemas clave durante el proceso de presupuesto.
Debe tenerse en cuenta la programación del proceso de revisión de ZBB no de forma anual sino periódica, garantizando que todos los centros de responsabilidad estén cubiertos al menos una vez cada cuatro a cinco años.
Alternativamente, los presupuestos de partidas específicas como los de MIS, publicidad, viajes o mantenimiento de fotocopias podrían examinarse uno tras otro como una actividad de gasto global, incluso si se asignan a varios centros de responsabilidad.
¿El presupuesto basado en cero hará que los gerentes sean menos innovadores?
Con el tiempo, existe el riesgo de que los directivos se sientan amenazados por la idea de incrementos mínimos en sus presupuestos; esto se debe a que puede implicar recortes, lo que es perjudicial para el crecimiento departamental.
Animar a los directivos a pensar en la dirección de examinar nuevas alternativas también puede tener el mismo efecto: ¿no debería haber pensado en esto antes?
Exponer las debilidades de un proyecto e incluso cuestionar la lógica subyacente podría desacreditar a los directivos y ponerlos completamente en contra del proceso ZBB.
Es necesario tener cuidado para no permitir que el método ZBB se convierta en un ejercicio de cálculo de números que se realiza solo para complacer al jefe. En cambio, debería ser un análisis más fundamental dirigido, por ejemplo, a potenciar el correcto funcionamiento de las tareas rutinarias.
¿Existe la experiencia necesaria para evaluar y clasificar esos paquetes?
El enfoque tradicional y algo estrecho de la formación en gestión en muchos países ha creado directivos de una sola disciplina que son capaces de ser buenos contadores, abogados o vendedores, pero que no tienen conocimiento de otras funciones.
En tales circunstancias, es difícil pedir a los jefes de unidad que contemplen un análisis en profundidad de aquellas otras funciones que impactan en sus actividades y en última instancia en sus costos.
¿Y los costos de realizar estos ejercicios?
La queja más frecuente que se escucha de los críticos de ZBB es el costo de introducir el concepto y hacerlo funcionar. El costo más significativo para las organizaciones suele ser el tiempo inicial y el esfuerzo del personal invertido en la configuración del sistema.
El diseño del sistema en sí y la preparación de un manual de sistemas también llevará una cantidad considerable de tiempo. La formación de personal superior existente en la metodología ZBB dentro de cada departamento generará más costos.
No obstante, la experiencia adquirida por las corporaciones americanas en la implementación de ZBB indica que existe una curva de aprendizaje empinada que se aplana a lo largo del segundo y siguientes años.
El enfoque de equipo multifuncional
Una forma de abordar estos inconvenientes frecuentes es repartir el factor tiempo y la responsabilidad de manera uniforme secundando a un pequeño número de ejecutivos de su línea y funciones de personal para que se fijen de nuevo en las operaciones clave de la empresa.
En lugar de trabajar de forma aislada dentro de sus propios departamentos como un «think tank», se debe alentar a los ejecutivos a salir al negocio, interrogar y evaluar los servicios en oficinas individuales, tiendas, almacenes y fábricas.
El mandato del ejecutivo debe ser investigar no solo si cada trabajo, tarea, método de operación, etc., podría hacerse mejor, sino también determinar si es necesario hacerlo en absoluto.
Por ejemplo, un famoso equipo multifuncional de un grupo minorista líder en Europa descubrió una montaña de papeleo innecesario que creó una cadena de actividad costosa en toda la organización. Simplemente se habían hecho la pregunta: ¿Es realmente necesario?
Preguntas frecuentes
¿Qué es el presupuesto basado en cero?
El presupuesto basado en cero (ZBB) es un proceso de gestión que requiere que los gerentes justifiquen todos los gastos en las categorías presupuestarias. Este es el caso independientemente de si se habían hecho o no gastos en años anteriores. Obliga a los directivos a revisar sus presupuestos y proponer nuevas soluciones, en lugar de continuar con las prácticas del pasado – de ahí el término «basado en cero».
¿Cuáles son los elementos clave del presupuesto basado en cero?
ZBB tiene cinco elementos clave. La primera es un periodo presupuestario definido, generalmente de un año. El siguiente elemento es un proceso de revisión externa que involucra a alguien que no forma parte de la organización del gerente. El tercer elemento es un sistema detallado de contabilidad de costos. El cuarto elemento es un estándar de «preponderancia de la prueba», lo que significa que los directivos tienen que justificar sus gastos como razonables y necesarios. Por último, el zbb es un proceso continuo que los directivos deben seguir cada año.
¿Cuáles son los beneficios de ZBB?
El principal beneficio es que obliga a los directivos a buscar formas de bajo costo para hacer sus trabajos. En lugar de realizar un ejercicio anual de fin de año destinado a justificar los gastos pasados, los gerentes se centran en el futuro y en formas más eficientes de hacer negocios.
¿Cuáles son los retos de la implementación de ZBB?
El mayor reto es que puede ser difícil convencer a los directivos que llevan años utilizando las prácticas presupuestarias tradicionales para que pongan el tiempo y el esfuerzo extra necesarios para justificar todos sus gastos, en lugar de simplemente continuar con los hábitos de gasto pasados y las suposiciones sobre los presupuestos futuros.
¿Cuáles son las opciones para las empresas que quieren implementar ZBB?
Las empresas tienen varias opciones a la hora de introducir el zbb. Pueden traer a un consultor o coach externo, usar consultores externos para diseñar el sistema y formar a los empleados, o contratar nuevo personal cuya única función es liderar las iniciativas de zbb. También pueden adoptar un enfoque gradual; sin embargo, esto puede resultar en un enfoque inconsistente ya que los gerentes no están seguros de cómo prepararse, por lo que a menudo esperan hasta el segundo año.